Zawsze nie dziwiło, dlaczego takie firmy – linie lotnicze CentralWings, czy Eurolot zbankrutowały? Udało mi się znaleźć dokumenty dotyczące kontroli wykonanej przez Najwyższą Izby Kontroli, a dotyczące właśnie Eurolot-u.
To wystąpienie pokontrolne Najwyższej Izby Kontroli dotyczące spółki Eurolot. Bardzo ciekawe wnioski można przeczytać i wskazać przyczyny upadku Eurolot-u. Linia Lotnicza Eurolot wydawała się mieć pomysł i wizję… z raportu NIK wychodzi nieco inny obraz. Przypomnę tylko, że wcześniej były tez linie lotnicze Centralwings i też… zbankrutowały. Stare porzekadło mówi, że: „Jeśli coś jest Państwowe – to tak naprawdę jakby było niczyje” a efekty same widać.
II. Ocena kontrolowanej działalności
W ocenie Najwyższej Izby Kontroli realizacja przedsięwzięć biznesowych i wydatków majątkowych, przez kolejne Zarządy Spółki w okresie od 2012 r. do marca 2015 r. nie przyniosła zakładanych efektów. Spółka ponosiła straty od
2010 r., a jej sytuacja ekonomiczno-finansowa w kontrolowanym okresie była zła. Spółka była uzależniona od zamówień na usługi przewozowe, udzielanych przez Polskie Linie Lotnicze LOT SA3. Zmienność decyzji LOT, co do warunków współpracy z Eurolot, miała istotny wpływ na pogarszanie się sytuacji finansowej Spółki. W grudniu 2012 r. LOT istotnie ograniczył wynajem samolotów od Eurolot oraz stopniowo zmniejszał proponowaną stawkę za usługę, co doprowadziło do ograniczenia współpracy. Próby dywersyfikacji działalności Spółki, poprzez stworzenie siatki połączeń własnych, począwszy od 2011 r. i rozwoju segmentu rejsów czarterowych – opartej na samolotach Bombardier Q4004 nie powiodły się z powodu przeszacowania możliwości rozwoju połączeń i braku środków na spłaty rat za samoloty Q400.
NIK ocenia, że decyzja o wymianie floty i zakupie samolotów Q400 była uzasadniona. Jednak oszacowanie popytu na usługi przewozowe okazało się zbyt optymistyczne, co spowodowało konieczność rezygnacji przez Eurolot z odbioru trzech samolotów Q400 i wygenerowało stratę w wysokości ok. 2,3 mln USD.
Niepowodzeniem zakończył się kontrakt czarterowy ze spółką 4You Airlines Sp. z o.o.5 na przewóz pasażerów biur podróży. Spółka poniosła straty w wysokości ok. 15,5 mln zł, które są obecnie przedmiotem pozwu sądowego Eurolot przeciwko 4You. Prognozowany zysk miał wynieść 1 mln zł za trzymiesięczny okres realizacji umowy.
III. Opis ustalonego stanu faktycznego
Spółkę Eurolot zarejestrowano w dniu 17 grudnia 1996 r. jako spółkę zależną LOT.
W dniu 15 grudnia 2009 r. Walne Zgromadzenie6 Spółki podjęło uchwałę o podwyższeniu kapitału zakładowego poprzez objęcie nowej emisji akcji przez Skarb Państwa (SP). Wskutek podwyższenia kapitału zakładowego z kwoty 158 813,6 tys. zł do kwoty 418 988 tys. zł, tj. o 260 174,4 tys. zł, od 6 kwietnia 2010 r. większościowym akcjonariuszem Spółki (62,1%) został Skarb Państwa7.18 listopada 2011 r. LOT przekazał wszystkie swoje akcje Eurolotu (37,9%) Towarzystwu Finansowemu Silesia Sp. z o.o.8, które 28 lutego 2013 r. zakupiło te akcje. WZ Spółki, w dniu 7 maja 2014 r. podjęło uchwałę o obniżeniu kapitału zakładowego o kwotę 188 544,6 tys. zł, do kwoty 230 443,4 tys. zł. Uwolnione środki miały zostać przeznaczone na pokrycie strat Spółki.
1. Polityka biznesowa firmy w krótkim i długim okresie
Głównym celem powołania Spółki w 1996 r., było przejęcie od LOT obsługi wszystkich połączeń krajowych. Eurolot uruchomił również przewozy na trasach międzynarodowych. Z dniem 1 sierpnia 2000 r. Eurolot stał się nisko kosztowym operatorem samolotów o pojemności poniżej 100 miejsc w Grupie LOT. Do 2010 r. Spółka była operatorem lotniczym współpracującym z LOT w ramach formuły ACMI.
Objęcie większościowego pakietu akcji Spółki przez SP w grudniu 2009 r. spowodowało zmianę jej strategicznych celów, w ramach których miała być rozwijana własna siatka połączeń. Kontrolą NIK zostały objęte biznesplany Spółki
obejmujące lata 2012-2015, z których:
· cztery zostały przyjęte przez Zarząd Spółki uchwałami z 30 czerwca 2010 r., z 24 września 2012 r., z 11 października 2013 r. i z 18 grudnia 2013 r.,
· jeden biznesplan uchwałą z 25 listopada 2014 r. nie został przyjęty przez Zarząd,
· dwa biznesplany zostały pozytywnie zaopiniowane przez Radę Nadzorczą uchwałami z 26 września 2012 r. i 18 grudnia 2013 r., przy czym drugi z planów był również przedmiotem obrad WZ.
Uchwałą z 30 czerwca 2010 r Zarząd przyjął Strategię Spółki na lata 2011-2013.
Zakładała ona:
(1) utrzymanie pozycji lidera w zakresie liczby operacji na wewnątrzkrajowym rynku lotniczym,
(2) ekspansję na rynku regionalnym w Europie, pod warunkiem modernizacji floty,
(3) optymalizację procesów i kosztów.
Zmiana modelu biznesowego od 2011 r. miała spowodować dywersyfikację strumienia przychodów i koncentrację na rozwoju niezależnym od LOT.
W lipcu 2011 r. Spółka rozpoczęła wykonywanie operacji lotniczych pod własną marką.
Biznesplan przyjęty przez Zarząd 24 września 2012 r. i pozytywnie zaopiniowany przez Radę Nadzorczą, przedstawiał długoterminowy plan rozwoju Eurolot w latach 2012-2023 wraz z projekcją wyników finansowych, uwzględniający dwa scenariusze:
I. wykorzystanie sześciu nowych samolotów Bombardier Q400 (I blok opcji) i prowadzenie działalności na bazie kontraktu ACMI połączonej z realizacją własnej siatki połączeń,
II. wykorzystanie 12 samolotów Bombardier Q400 (I i II blok opcji) i przejęcie całości siatki połączeń krajowych i regionalnych z LOT.
Scenariusz pierwszy zakładał w 2013 r., w porównaniu do 2012 r., dwukrotny wzrost liczby rejsów siatki własnej – z 6,4 tys. do 13,7 tys., przy wzroście liczby pasażerów z 206,9 tys. w 2012 r. do 694,3 tys. w 2013 r. Projekcja wyników finansowych
Eurolot zakładała stratę na działalności podstawowej od (-)23,0 mln zł w 2012 r. do (-)1,6 mln zł w 2015 r. i (-)8,4 mln zł w 2016 r., a od roku 2017 zyski. W przypadku wyboru scenariusza alternatywnego zakładającego wzrost liczby rejsów z 6,4 tys. do 34,8 tys. oraz liczby pasażerów z 206,9 tys. do 1 906,4 tys., Spółka miała odnotowywać pozytywne wyniki na działalności podstawowej w latach 2013-2022 (choć jeszcze w 2012 r. zakładano stratę w wysokości 30,6 mln zł). W ocenie NIK, realizacja tych scenariuszy była obarczona dużym ryzykiem niepowodzenia, w sytuacji zwiększania na rynku krajowym i europejskim liczby połączeń realizowanych przez nisko kosztowe linie lotnicze.
Według informacji za 2012 r., przekazanej przez Eurolot do MSP 30 stycznia 2013 r., liczba rejsów na połączeniach własnych wyniosła 6,1 tys. W sprawozdaniu finansowym za 2012 r. Spółka przedstawiła stratę z działalności operacyjnej w wysokości 176 692,5 tys. zł, stratę netto na kwotę 173 817,1 tys. zł oraz stratę na połączeniach własnych – 35 374,2 tys. zł. W związku ze stratą netto, która przewyższała sumę: kapitału zapasowego, rezerwowego i jedną trzecią kapitału zakładowego o 29 554,5 tys. zł, Zarząd na podstawie art. 397 ustawy z dnia 15 września 2000 roku Kodeks spółek handlowych10 wnioskował do WZ o powzięcie
uchwały dotyczącej dalszego istnienia Spółki. W uchwale Zarządu z 13 grudnia 2013 r. oraz we wniosku do WZ, wskazano również następujące zdarzenia,
uzasadniające konieczność podjęcia wnioskowanej uchwały WZ:
· aktualizacja na koniec 2012 r. wartości księgowej samolotów Embraer będących w posiadaniu Spółki, poprzez zmniejszenie ich wartości łącznie o 39 205,1 tys. zł,
· konieczność przeszacowania wartości przeznaczonych do sprzedaży samolotów typu ATR, eksploatowanych przez Eurolot, o łączną kwotę 97 893,0 tys. zł,
· strata na połączeniach własnych w łącznej kwocie 35 374,2 tys. zł, spowodowana niskim poziomem cen oferowanych biletów przez konkurencyjną firmę OLT Express, częściowa likwidacja niektórych połączeń oraz inwestowanie w rozwój połączeń własnych Eurolot,
· zwiększone nakłady na reklamę w związku z agresywną cenową i marketingową polityką OLT Express, które wyniosły 4 213,5 tys. zł,
· strata na realizacji umowy ACMI zawartej z LOT, w łącznej kwocie 3 242,4 tys. zł, wynikająca głównie z nieaktualizowanych stawek ACMI na samoloty typu ATR, przy rosnących kosztach ich eksploatacji, wstrzymanie – ze względu na przepisy podatkowe obowiązujące w UE – dostawy jednego samolotu Bombardier Q400 na 59 dni, co przy konieczności płacenia rat leasingowych na rzecz finansującego, kosztowało Spółkę 1 232,1 tys. zł.
Zarząd wskazywał, że sytuacja Spółki była spowodowana późną decyzją o wymianie floty, brakiem jednolitej długookresowej strategii współpracy z LOT zainicjowanej przez MSP w 2012 r. oraz odstąpieniem przez LOT od realizacji projektu, w którym Eurolot miał przejąć od LOT połączenia krajowe, na kilka dni przed jego wejściem w życie. LOT wypowiedział umowę ACMI ze skutkiem na koniec stycznia 2014 r. i zmniejszył w okresie od listopada 2013 r. do stycznia 2014 r. liczbę wykorzystanych samolotów, stawki za godzinę blokową11 oraz gwarantowane minimum godzin blokowych.
W 2013 r. Spółka nie zrealizowała planu w obszarze współpracy z LOT w zakresie realizacji umowy ACMI oraz projektu przejęcia połączeń krajowych. Podpisana w maju 2012 r. umowa pomiędzy LOT i Eurolot o świadczenie usług najmu samolotów wraz z załogami (umowa ACMI) została wypowiedziana przez LOT w lipcu 2013 r. z zachowaniem 6-miesięcznego okresu wypowiedzenia. Rok 2013
zamknięto stratą z działalności operacyjnej w wysokości 43 600,1 tys. zł i stratą netto na poziomie 54 943,4 tys. zł.
Uchwałą z 13 grudnia 2013 r. Zarząd przyjął zaktualizowany strategiczny plan wieloletni Spółki „Główne kierunki rozwoju na lata 2014-2023”. Biznesplan zakładał koncentrację Spółki na połączeniach własnych z portów regionalnych i odnosił się do docelowej liczby 14 samolotów Q400. Przy założeniu realizacji wszystkich zaplanowanych tras i sprzedaży samolotów ATR, Spółka nie przewidywała
problemów z płynnością. Strategia Eurolot miała opierać się na dwóch filarach:
(1) ekspansja na rynku regionalnym w Europie, pod warunkiem modernizacji floty i (2) optymalizacja procesów i kosztów.
W dniu 18 grudnia 2013 r. Rada Nadzorcza wyraziła pozytywną opinię o wniosku Zarządu do WZ dotyczącego powzięcia uchwały dotyczącej dalszego istnienia
Spółki i również pozytywnie zaopiniowała zaktualizowany strategiczny plan Spółki.
W uzasadnieniu stwierdzono m.in., że w związku z wypowiedzeniem przez LOT umowy ACMI, Zarząd był zmuszony zrewidować swoją dotychczasową strategię, poprzez koncentrację na wykonywaniu operacji wyłącznie w ramach własnej siatki połączeń sprzedawanych pod niezależną marką eurolot.com. Spółka planowała realizację kontraktów ACMI poza granicami Polski na 2-3 samolotach Q400. …
Kliknij: Pełny tekst wystąpienia pokontrolnego.
Kliknij: Pełna informacja o wyniku kontroli EUROLOT S.A.
